作者：孙继伟 出处：《首席问题官》，机械工业出版社2005年版
《青年报》在2002年3月21日对问题管理与问题管理专家的采访报道中用了《企业最需要“首席问题官”》大幅标题，他们把“首席问题官”理解为问题管理的关键所在。这一报道马上被多家媒体转载，这也说明人们普遍认可这一观点。
这样理解并不过分，从理论层面来说，“首席问题官”是问题管理的组织保障，可以从结构上促进问题管理的实施，从操作层面来说，“首席问题官”是问题管理推进器和突破口，可以使问题管理有了具体的“抓手”。
2004年，宏观调控的导火索引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。包括德隆集团执行主席向宏在内的德隆高层认为，导致德隆崩溃的信用危机发端于财经媒体的“唱衰”。
但是，早在2000年，郎咸平教授就给德隆集团敲过警钟，他说，“德隆系做庄是铁定的事实，虽然从中赚取的利润总额高达50亿元，但大家最后会发现，投入‘德隆系’的钱是拿不回来的，因为‘德隆系’随时有资金链断裂的危险。”在后来的两年内，郎咸平的预言并没有应验。2003年7月，郎咸平在接受成都商报记者采访时又说：“我认为早在1年前，德隆的资金链就应该出现问题。德隆能走到今天，我很吃惊，也很佩服。但对于德隆，我的观点一直没变。”2004年，郎咸平的预言不幸应验了。
德隆集团的核心业务和核心能力是“控股和融资”，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。如果是这样，隐患性问题和潜在的危机可以及时清除，就不会让一个导火索就把整个集团引爆。
但遗憾的是，德隆集团没有聘请郎咸平教授担任首席问题官！如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面爆发。
从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对中国企业的意义与西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理，或首席执行官）分解承担了。中国企业面临的社会环境与西方企业大不同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有特别重要的意义。
美国高盛公司总裁亨利·保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，“在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或三倍（于美国）的精力。”
另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和精力。
即使剔除掉其中由于文化差异需要多付出的时间，中国企业总裁们需要比国外多付出许多时间也是有目共睹的。其中主要原因是中国企业的老总们要把大量的时间和精力耗费在协调外部关系和内部关系上。这注定了中国企业的老总们没有充分的精力全面地抓管理问题。
即使老总对问题管理很重视，也由于时间有限且管理任务较多，经常顾此失彼。这时“木桶原理”显示威力。即木桶的最短的一条木板决定了木桶的容量。管理中也是这样，最弱的一项职能总是制约企业发展的主要障碍。
另一方面，中国企业的基础管理薄弱和粗糙导致更多的问题产生。中国的许多企业没有完善的决策程序，没有职位说明书，没有绩效考核细则。经常出现部门之间职责不清，管理人员即兴决策，决策后不了了之等现象。
有远见、重管理的总裁对问题管理心领神会，也大力倡导。海尔集团CEO张瑞敏说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。但中国企业的总裁们由于时间、精力或知识不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。首席问题官正好可以承担总裁想承担，但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不健全而不适合承担的职责。
中国并不缺乏具有“老黄牛”精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，但要寻找和培养优秀的首席问题官并不容易。因为优秀的首席问题官必须下列特征：
>像首席执行官和高层决策者一样思考，像士兵和普通员工一样行动；
>既有系统的管理知识、又有丰富的工作经验；
>既能恰当地表达自己的思想和观点，又能领会企业的重点工作和战略方向；
>既有良好的协调和沟通能力，又有扎实的调查和研究能力；
>既熟悉企业的资源和环境，也了解客户的需求和员工的呼声。
看起来，优秀的首席问题官似乎打着灯笼也难找，但是，具备首席问题官基本条件的人并不鲜见，“踏破钱鞋无觅处，得来全不费功夫”，也许他就在你的手下，也许他就在你的背后，也许他就在等候大幅度的应聘人员中。
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